Audity dodavatelů nebo kontrola kvality?

Na počátku byla dobrá myšlenka, ušetřit zákazníkům čas i peníze a ročně provést jeden důkladný audit nezávislou autoritou. Při současném tlaku na snižování nákladů v dodavatelských řetězcích dochází k omezování vstupní kontroly a zpřísňování požadavků zákazníků. Namísto očekávání vysokého kreditu certifikačních auditů nastupuje krize důvěry a zákazníci preferují procesní audity svých dodavatelů. Kontrola kvality je akceptována jako VE, „umožňuje přidávat hodnotu“. Pohybujeme se v začarovaném kruhu.

 

Audity ve štíhlém podniku si kladou za cíl posouzení efektivity systému kvality a identifikaci příležitostí ke zlepšování. Interní audity jsou základem firemního kontrolního systému (dává přednost prevenci před detekcí vad). Audit kvality sleduje nastavení standardních postupů a jejich využívání v praxi (Co pracovníci říkají, že dělají a co skutečně dělají). Dojde-li k odchylce, je třeba najít požadovaný stav a standard aktualizovat. Obvykle je tato činnost spojena s přijetím nápravného nebo preventivního opatření, neboť se stejná chyba může opakovat i v jiných pracovních standardech nebo na podobných pracovištích. Cílem auditu není problém operativně napravovat, ale
předcházet dalšímu opakování nebo šíření problému. S řešením přichází automobilní průmysl. Pro řádné fungování dodavatelských řetězců vyžaduje několik typů auditů a kontroly kvality:

Stručný popis jednotlivých auditů a kontroly kvality uvádí tabulka 1 „Audity a kontrola kvality“

Tab. 1 Audity a kontrola kvality

Požadavek

Kontrola kvality

Audit systému

Audit procesu

Audit produktu

Četnost provádění

Opakovaně dle kontrolního plánu (CP)

Podle plánu, zpravidla jednou ročně

Podle plánu a dle potřeby (každý proces, každá směna)

Podle plánu, četnost určuje frekvence výroby

Ověřované znaky

Kvalitativní a kvantitativní měřitelné znaky, nezpůsobilé znaky

100% kontrola

Normy ISO pro systém managementu kvality

Vybrané, jak je třeba pro hodnocení procesu

Vybrané podle požadavku/očekávání zákazníků a důležitých znaků procesu/ výrobku

Ukazatele způsobilosti

Kvalitativní znaky např. s cpk < 1,33

anebo kvantitativní znaky (rozměrové)

Míra plnění systémových opatření, které zlepšují systém kvality

Krátkodobá způsobilost parametrů procesu

Způsobilost strojů (cm) a měřidel (cg)

Krátkodobá způsobilost znaků výrobku na základě zvolené výběrové zkoušky. Zpětná vazba do výroby

Použité zkušební metody

Vybrané metody a postupy, specifické pro výrobek

Kontrola dokumentů podle zadání, uplatnění v praxi

Vybrané metody a postupy, specifické pro proces

Vybrané metody měření a ověřování funkčnosti, specifické pro výrobek

Kvalifikace auditorů / kontrolorů

Znalosti týkající se znaků produktu

Norma ISO 19011 a interní postup k provádění interních auditů

Znalosti týkající se všech hlavních fází realizačního procesu

Znalosti vztahující se k produktu, výrobnímu procesu resp. uživateli produktu

Potřebné podklady

Katalog vad kvalitativních znaků, kontrolní a zkušební postupy

Příručka kvality, směrnice, prováděcí postupy a pracovní instrukce

Diagramy průběhu procesu (želví diagramy, karty procesu), seřizovací data procesu, kontrolní a zkušební postupy

Výkresy, specifikace, pracovní postupy, zkušební postupy, systémy kódování

Dokumentace a záznamy

Statistika výsledků kontroly, analýza odchylek s nápravnými opatřeními

Výsledky podle katalogu otázek, zpráva z auditu, řešení neshod a nápravných opatření

Zkušební protokol, zpráva z auditu, řešení neshod a nápravných opatření

Výsledky zkoušek

Zpráva z auditu

Kontrola kvality

Kontrolní postupy se zavádí tam, kde i přes trvalou snahu o zlepšování kvality a omezování vad není možné tyto vady výrobku zcela odstranit. Kontrola kvality (dále též QC) má zajistit, že budou vadné výrobky ve všech fázích výroby spolehlivě a rychle identifikovány a vyřazeny z dalšího zpracování, aby se nedostaly k zákazníkovi. Kontrola má dále iniciovat analýzy příčin a hodnotit nápravná opatření bránící opětnému výskytu známých vad.

V podstatě můžeme aplikovat tři typy inspekčních systémů:

Kontrola zaměřená na odhalení vady umožňuje omezení vad při následné montáži nebo používání finálního produktu. Přestože umožňuje analyzovat neshody a hodnotit úroveň kvality, není preferována.

Kontrola zaměřená na snížení četnosti vad, je součástí výrobního procesu a zajišťuje, aby byly dodávány produkty splňující požadavky zákazníka. Existují dva pohledy na omezování výskytu vad:

Kaoru Ishikawa ve své knize Japonská cesta vypracoval základní pravidla komunikace mezi dodavateli a zákazníky:

 

  1. Vztahy jsou založeny na vzájemné důvěře.

  2. Zákazník má zkoumat a analyzovat a vyhodnocovat výsledky přejímek podobně jako analyzuje finální produkty.

  3. Zákazník má určit významné znaky kvality a u dodavatele provádět audity kvality.

  4. Cenové kalkulace produktů musí zohledňovat uplatňovaný systém řízení kvality dodavatele, zákazník spolupracuje na řešení problémů a vyhodnocuje plnění jeho programu zlepšování.

     

Efektivnost dodavatelsko-odběratelských vztahů Ishikawa převedl do osmi kroků. Za kvalitu produktů odpovídá dodavatel, provádí-li jej zákazník, má od dodavatele požadovat úhradu nákladů. Přidaná hodnota kontroly u zákazníka je v krocích 1 až 3 velmi nízká. Není racionální, aby technická kontrola dodavatele prováděla 100 % kontrolu (Tab. 2, krok 4).

Tab. 2 Zabezpečování kvality dodávek a přidaná hodnota kontroly

Krok

Dodavatel

Vstup

Zákazník

Výstup

Výroba

Kontrola

Přidaná hodnota

Výroba

Kontrola

Přidaná hodnota

1

 

 

0

 

100% kontrola

0,25

2

 

 

0

100% kontrola

100% kontrola

0,125

3

 

 

0

100% kontrola

 

0,25

4

 

100% kontrola

0,25

Výběrová nebo namátková kontrola

 

0,50

5

Samokontrola

Výběrová kontrola

0,50

Výběrová nebo namátková kontrola

 

0,75

6

Řízení procesu

Výběrová kontrola

0,60

Výběrová nebo žádná kontrola

 

0,80

7

Řízení procesu

Namátková kontrola

0,75

Namátková nebo žádná kontrola

 

0,90

8

Řízení procesu

Žádná kontrola

1,00

Žádná kontrola

 

1,00

Pozn.: Tabulka úrovní podle Ishikawa, přidaná hodnota doplněna autorem.

Výstupní kontrola odhaluje vady příliš pozdě (Tab. 2, krok 4). Přidává výrobnímu týmu na jistotě, avšak nevytváří žádnou nebo jen minimální přidanou hodnotu. Pracovníci výstupní kontroly rozlišují „palcem nahoru nebo palcem dolů“ špatné a dobré výrobky. S tím je spojena administrativa (evidence a výkaznictví), tendence přenášet vinu za nekvalitu vstupů na dodavatele a dodavatele dodavatelů. Je to úsilí, které nikam nevede. Teprve v pátém kroku je 100% samokontrola začleněna do výrobních operací dodavatele a může být vytvářen kontrolní systém!

Je-li krok 8 cílovým stavem dodavatelsko-odběratelských vztahů, musí každý kontrolní systém začínat na 5. úrovni. Pro automobilní průmysl s jedinou, avšak zásadní podmínkou: Používá se výběrová kontrola o libovolném rozsahu výběru, avšak přejímací číslo je vždy rovno 0.

Zajištění kontroly kvality

Kontrola zaměřená na prevenci vad využívá kontrolních plánů, určujících místa kontrol, způsob jejich provedení, četnost a velikost vzorků či plán reakce v případě potřeby. Důležitou složkou preventivní kontroly kvality je samokontrola a kontrola operátorem na navazujícím pracovišti, viz. Tab. 2.

Prokazovat kvalitu znamená vypracovat systém navazujících vstupních, mezioperačních a výstupních kontrol:

  1. Sled kontrolních činností je sestaven do „Kontrolního plánu“, určujícího sled kontrolních operací pro každý výrobek nebo skupinu výrobků.

  2. Kontrolní plán stanovuje přejímací kritéria (rozsah a četnost kontrol, metody měření).

  3. Kontrolní plán zahrnuje požadavky na zásah do výrobního procesu, které má operátor udělat, pokud se proces ocitne mimo očekávaný stav

  4. Každý je odpovědný za kvalitu práce. To znamená, že kontroluje své výsledky dříve, než je předá dalšímu pracovníkovi nebo týmu.

  5. Samokontrola nutí pracovníky vykonávat pracovní operace „napoprvé a správně“, její součástí je možnost rozhodnutí o nezbytném zastavení výroby operátorem, pokud je zachycena vada z předchozí operace.

  6. Neshodný výrobek odhalený výstupní kontrolou signalizuje, že nemáme zvládnuty procesy. Lépe je vady detekovat v průběhu výroby.

  7. Kontrola v průběhu výrobních operací poskytuje záruky, že je proces v pořádku. Musí zabránit, aby vadný produkt proniknul k zákazníkovi:

    • namátková kontrola identifikuje druh vady;

    • výběrová kontrola snižuje náklady, avšak poskytuje omezené záruky;

    • 100 % kontrola je drahá.

  1. Abychom se vyhnuli enormním nákladům, které 100 % kontrola vyžaduje, využíváme automatizované kontroly s využitím levných a jednoduchých zařízení.

  2. Mezi náročnější a spolehlivější metody kontroly patří statistická regulace procesu. Ta sleduje přirozenou variabilitu, kontrola parametrů pomocí regulačních mezí napomáhá docilovat stabilní úrovně kvality (Tab. 2, krok 6).

  3. Teprve se znalostí způsobilosti parametrů procesu (cpk) víme, jaké zákazníkovi dáváme záruky na produkt (Tab. 2, krok 7).

Jen v jednom se Ishikava mýlil. Krok 8 považoval za ideální ale obtížně dosažitelný stav, neboť měl na mysli lidský faktor. Velké podniky v současnosti výstupní kontrolu ruší a preferují 8. krok. To vyžaduje přístup „Zero Defects“ a důsledné audity dodavatelů.

Zero Defect je „0 vadných“

Za prvé, „0 vadných“ je filosofie, kterou přinesl Phillip Crosby. Jeho podnik měl velké potíže s výrobou raket s plochou dráhou letu: nezasahovaly cíl. Crosby se rozhodl pro nevídané řešení: „0 vad“ zajišťovalo pokaždé přesný zásah. Znamená to, že nebudeme předem plánovat počet vadných výrobků anebo neshod, a že budeme dělat věci správně hned napoprvé. Pokud nějaké vady nastanou, poučíme se z chyb a budeme usilovat o nalezení jejich příčin. Zjišťování příčin vzniku vad souvisí se zaváděním nápravných či preventivních opatření. Všechna pozornost pracovníků musí být zaměřena na výsledný výrobek. Standardy kvality určuje zákazník.

Za druhé, filosofie „0 vadných“ staví na systému, který objeví chybu ve výrobním procesu v okamžiku vzniku a upozorní na tuto chybu dělníka odpovědného za danou operaci (proces). Hovoříme o tzv. kontrole na místě, kde se operace provádí, a bez účasti pracovníka technické kontroly. Nápravná opatření lze přitom aplikovat přesně na to místo, kde závada vznikla.

Prokazování kvality u dodavatelů

Do řízení výrobních procesů zahrnujeme také činnosti dodavatelů (subdodávky, kooperace). Kontrola zaměřená na prevenci vad je prováděna především formou „zákaznických auditů“ u dodavatelů. Přestože dodavatel provádí 100% kontrolu či samokontrolu, je na místě vhodné ověřit výsledky výběrové nebo namátkové kontroly u zákazníka. Audity jsou významným krokem ke spolupráci dodavatele a zákazníka, zejména dochází-li k opakovanému výskytu problémů a obě strany mají vůli situaci řešit.

Audity dodavatelů jsou prováděny interními auditory zákazníka. Nemusí je nutně provádět útvar zabezpečování kvality, odpovědnost je přenášena na nákup či logistiku. Zákaznické audity významně ovlivňují výsledky hodnocení dodavatelů a rozhodují o další spolupráci. O výsledcích auditu musí být dodavatel vždy informován, aby mohl pro zjištěné neshody vypracovat plán zlepšení.

Celková odpovědnost za řízení kvality polotovarů nebo dílů však zůstává na dodavateli, který by měl používat takové procesy pro schvalování dílů do sériové výroby, jenž mohou zahrnovat:

Vyzrálé organizace pracují se svými dodavateli a pečují o jejich rozvoj, zaměřují se na zlepšování výrobních systémů:

Základem spolupráce je předcházení opakovaného výskytu vad.

Od dodavatelů se očekává, že budou pružně reagovat na potřeby zákazníků. Zákazníci mají na vybranou. Nebýt závislý na několika dodavatelích a měnit je podle potřeby nebo s nimi navázat dlouhodobou spolupráci Obchodní vztahy zaměřené na nízkou cenu a časté výměny dodavatelů mají svá úskalí:

Audity systému

Systémovým auditem v pravidelných intervalech ověřujeme funkčnost zvoleného modelu řízení. Auditem systému má být vytvořena důvěra, že je systém pochopen a využíván všemi zaměstnanci. Auditovat systém managementu znamená prokázat provádění kontrolních činností dotýkající se všech aspektů řízení organizace. Na kvalitu produktu je potřeba nahlížet jako na logický důsledek kvality řízení organizace. Auditem musí být prokázán vhodný přístup ke zlepšování, a to zamezením vzniku problémů formou systémových opatření.

Hlavním účelem auditu systému je vyhodnotit shodu plnění požadavků na systém managementu kvality, přičemž je důležité respektovat:

Audit systému má ověřit a prokázat, zda vedení podniku přistupuje k řízení organizace systémově. Délka auditu se počítá na dny, auditoři se zaměřují na pravidla a postupy a jejich dodržování. Audity vyžadují ve srovnání s prací kontrolorů zlomek jejich pracovního času, přesto jsou zařazovány do kategorie činností „nepřidávající hodnotu“. Přínosem auditu jsou interview auditorů na pracovním místě, kdy auditor s lidmi hovoří jako s partnery a pomocí výsledků interview se pokouší verifikovat a ověřovat nakolik je systém řízení funkční a zda organizace používá vhodný organizační model svého řízení. V oblasti interních auditů systému lze zaznamenat určitý posun, opouští se audity zaměřené na plnění požadavků dokumentace a je preferován procesní přístup k auditování.

Audity procesů

Audity procesů se uplatňují ve všech činnostech a na všech úrovních organizace. Audity mají vést k k tomu, aby organizace řídila, monitorovala a vyhodnocovala své procesy. Procesního přístup k auditu lze shrnout do čtyř kroků:

  1. Identifikace činností a stanovení parametrů procesů.

  2. Přidělení odpovědnosti a pravomoci.

  3. Udržování a uplatňování postupů.

  4. Dosahování výsledků a hodnocení efektivity činností.

Každý proces má svého vlastníka. Proces je definován a dokumentován, jsou stanoveny vazby mezi rozhraními jednotlivých procesů, je měřen a monitorován a jsou o tom udržovány záznamy. Zvyšují se nároky na odbornou způsobilost auditorů. Standardní směrnice jsou ve firmách na ústupu, popis procesů formou layoutu (uspořádání) linky, work-flow (postupové diagramy), procesních map a karet, určujících vzájemné relace a odpovědnosti, vyžaduje osvojení nových dovedností a technik pro vedení auditu.

Základní principy provádění procesně-orientovaného auditu:

Procesní audit rozšiřuje možnosti provádět hlubší hodnocení efektivnosti činností a umožňuje větší zapojení auditovaných pracovníků, zejména ve vícesměnných provozech. Rozumíme jím prokázání účelnosti zvolených postupů a způsobilosti v průběhu provádění činností, včetně nápravných opatření a programů zlepšování. Přestože se délka procesních auditů počítá spíše na týdny než dny, dokáží auditoři nalézat velké množství neshod, nedostatků či oblastí pro zlepšování. Striktně je vyžadována náprava zjištěných problémů a následně je uplatňována prevence a soustavné zlepšování.

Pokročilé audity dodavatelů

Audity u dodavatelů jsou orientovány na procesy s cílem ověřit konkrétní zakázku, dodávku nebo projekt. Jsou zaměřeny na realizační procesy a s nimi spojenými kontrolními činnostmi. Procesní audity dodavatelů představují náročnější formu spolupráce, při které si obě strany vyměňují zkušenosti s výrobou, nebo sdílejí informace v průběhu předvýrobních etap (návrh a vývoj, technická příprava výroby, kooperace). Obě strany mají vyjasněny přejímací kritéria, zákazník může lépe monitorovat výkonnost dodavatele a neztrácí čas s opakovaným vysvětlováním svých požadavků. Pro dodavatele je otevřená komunikace výhodná, obvykle získává cenné informace týkající se procesů i finálních produktů.

Aktuální trendy auditů u dodavatelů sledují kromě obvyklých dodržování procesních parametrů také výkonnost dodavatelů, viz. Tabulka 3 „Audit výkonnosti“.

Tab. 3 Audit výkonnosti

Měřítka kvality (Q)

Měřítka nákladů (C)

Měřítka dodávání (D)

  • Míra výskytu vad (např. vyčíslení zákaznických reklamací v ppm)

  • Míra napoprvé správně vyrobených dílů (First Time Through – FTT)

  • Poměrem interních vad a externích vad (lze sledovat trend, index změn)

  • Produkty vrácené dodavatelům (např. finanční vyčíslení reklamací, opakovaný výskyt vad).

  • Míra přidané hodnoty (např. VA, VE, NVA)

  • Standardizace práce (např. normování práce a měření času, dodržování limitů spotřeby materiálu)

  • Flexibilita pracovní síly (Shojinka), produktivita práce (výrobní místo / proces)

  • Čas výrobního cyklu (Manufacturing cycle time, MCT).

  • Takt Time – zákazníkem určená opakovanost výrobního procesu. (např. průměrný čas, který uplyne mezi výstupem jednotlivých hotových výrobků.

  • Dodatečné náklady na dopravu (např. dělené dodávky).

  • Time To Market (TTM) – příklad: zkracování času vývoje uvedení nového produktu na trh.

Audit výkonnosti zaměřený na stabilitu procesu (kvalitu) nemusí mít pouze dosažení hodnoty 0 ppm. Manažery má audit motivovat, aby se neustále přibližovali k této hranici. Program zlepšování dodavatelů v automobilním průmyslu (viz Tab. 4, Pět úrovní hodnocení procesů) vyžaduje vynikající spolehlivost procesů ve fázi vzorkování i sériové výroby (tj. ukazatelů pm, ppk cp, cpk).

Tab. 4 Pět úrovní hodnocení procesů

Parametr „Kvalita – stabilita procesu“ (Q)

Ukazatel

(PPM)

Dosažená úroveň

1

Štíhlá organizace s kvalitou zabudovanou do procesů
(kvalita je tvořena v předvýrobních procesech)

<100

100 %

2

Prokázaná kvalita dílů (funkční systém, QA)

101 – 300

75 %

3

Stabilní procesy a robustní řízení kvality
(QC ve všech procesech)

301 – 3.000

50 %

4

Nestabilní procesy se zavedenou kontrolou
(s QC na výstupu)

3001 – 10.000

25 %

5

Nestabilní procesy s chybějícím řízením kvality
(bez QC)

>10.001

0 %

Tabulka 4 uvádí pět stupňů stability procesu u dodavatelů. Na úrovních 4 a 5 je spolupráce obtížná a problémová, pro podnik to vyžaduje velké investice do vybudování systému s prokázanou kvalitou dodávek. V praxi to může znamenat vyřazení dodavatele a ukončení spolupráce, rozvoj dodavatelů je možný od úrovně 3.

Audity produktů

Audity produktů jsou zaměřeny na ověření kvality hotových výrobků a slouží k vizualizaci problémů, které by se v žádném případě neměly objevit až u zákazníka. Slouží ke klasifikaci vad, rozlišuje vady kritické, závažné, méně závažné i nezávažné. Nenahrazuje výstupní kontrolu, nicméně dokládá kvalitu finálního produktu před jeho expedicí k zákazníkovi. Zveřejňování výsledků „produkt auditů“ má být nedílnou součástí informací o sledování kvality na pracovištích, postupné „odhalování viníků“ (tj. dílna, linka, pracoviště) napomáhá větší motivaci pracovníků.

Kdy budou mít audity přidanou hodnotu

Audity dávno nejsou orientovány na hodnocení dokumentování postupů, především je vyžadováno plnění firemních cílů a měření výkonnosti (např. KPI). Organizace má být schopna demonstrovat, že měří a monitoruje své klíčové procesy, a že dokáže analyzovat dosažené výsledky. Jen málo podniků vyhodnocuje vliv podnikání na další rozvoj systému řízení, auditoři mají manažerům poskytovat přímou a nezkreslenou zpětnou vazbu o fungování podniku. Jejich úkolem je vyhledávat opakované problémy, po jejichž odstranění poroste výkonnost organizace. Aby auditor zaujal vedení organizace pro neustálé zlepšování, musí poskytovat objektivní důkazy o svých zjištěních a srozumitelně formulovat rozdíly ve výkonnosti organizace a své požadavky.

 

Audit je odrazovým můstkem pro porozumění a sjednocení názorů na očekávání zákazníků a možnosti dodavatelů. Auditor není a nebude poradce. Auditor musí upozornit na slabá místa systému řízení a napomoci dodavateli pracovat na zlepšování procesů. Bude dobře, když si vyjasníme auditorovu přidanou hodnotu ve srovnání s činností kontrolorů. Kvalita se nedá vykontrolovat, je nutno ji zabudovat do výrobního systému a jeho procesů. Hledáme-liúspory, je východiskem krátkodobé zapojení kvalifikovaných auditorů, než trvalé a nákladné využívání pracovníků kontroly.

Milan Trčka

Autor je ředitel NQA CZ s.r.o, zastupující NQA UK pro ČR,
a registrovaný Hlavní auditor IRCA a Auditor EOQ