Náklady na nízkou kvalitu (Cost Of Poor Quality, COPQ) představují celkové náklady spojené s výrobou, která nepřidává hodnotu. Manažeři a kontroloři kvality je nazývají náklady na vady. Jejich monitorování a vyhodnocování je jednou z klíčových rolí útvaru řízení kvality, protože představují jednu z nejefektivnějších metod snižování nákladů. Na začátku musíme identifikovat místa, kde se náklady na vady skrývají. K tomu mohou posloužit audity procesů, produktu nebo audity u dodavatelů. Pokud umí auditoři odhalovat plýtvání, budou mít takové audity přidanou hodnotu.

Modely hodnocení nákladů na vady

Hodnocení nákladů na vady bylo rozšířeno v přístupu TQM (Total Quality Managent), kdy převládaly metody zaměřené na srovnávání nákladů vynaložených na kontrolu kvality a prevenci oproti interním a externím ztrátám. Model PAF (Prevence / Appraisal / Failure) umožňuje sledování nákladů na nekvalitu v členění nákladů na prevenci (P), hodnocení (A) a na vady (F):

  • Externí náklady - náklady na nízkou kvalitu po dodání produktu, projevující se jako záruční a pozáruční opravy či zvýšené provozní náklady uživatelů, v konečném důsledku mohou způsobit nezájem zákazníka.
  • Interní náklady - náklady na nízkou kvalitu uvnitř podniku, vynaložené před dodáním výrobku či služby; zahrnují i náklady způsobené dodavateli, tj. subdodávky a kooperace.
  • Náklady na prevenci vad - náklady na nízkou kvalitu spojené s hodnocením kvality výrobků. 

Vyhodnocování musí postihovat interní i externí vady, např. prostřednictvím:

  • neustálého, systematického vyhodnocování vad (například týdenní sběrné karty chyb);
  • vyhodnocování reklamací;
  • vyhodnocování víceprací. 

V současnosti je nejrozšířenější model procesního sledování nákladů. Procesní model je zaveden v automobilním průmyslu, kde jsou srovnávány náklady na shodný a neshodný průběh výrobního procesu. Vyhodnocení zohledňuje neshody a vady uvnitř jednotlivých realizačních procesů a používají je organizace, které zavedly ISO 9001 ( Systémy managementu kvality - Požadavky) s funkčním procesním řízením.

Náklady na neshody zahrnují tři základní oblasti:

  • kapacitní ztráty - nesplnění kvantitativních požadavků zákazníků, vzniklé nedodáním produktu či služby zákazníkovi nebo dílčím neplněním dodávek;
  • ztráty z časového prodlení, vzniklé opožděním dodávek k zákazníkovi, ať už ze zavinění podniku nebo jeho dodavatelů;
  • ztráty z nesplnění kvalitativních požadavků zákazníků, vyžadující dodatečné náklady na opravy, přepracování či vícepráce, do této kategorie spadají ztráty při instalaci a zprovoznění u zákazníka nebo ztráty u garančního servisu. 

Pokud chceme ověřit nakolik je dílčí proces efektivní, můžeme využít interního auditu. Audity jsou součástí controllingu ve finančním oddělení. Pokud se týče monitorování nákladů na nízkou kvalitu, provádí se procesní audity a audity systému kvality. V týmu auditorů se očekává účast technických expertů a zkušenosti naznačují, že by v týmu neměli chybět průmysloví inženýři.

Procesní nákladový model 

Procesní audity jsou zaměřeny na celý produkční cyklus a jeho dílčí procesy, zjišťují efektivnost nebo účinnost využívání zařízení, v posledních letech jsou navíc zaměřeny na vyhodnocování spotřeby materiálu, času i energií. Veškeré náklady jsou členěny do dvou skupin:

  • Náklady na shodu = skutečné náklady na přeměnu vstupů na výstupy tím nejefektivnějším způsobem;
  • Náklady na neshodu = náklady na ztracený čas, materiál a kapacity spojené se vznikem neshod uvnitř procesu.
  • náklady na nízkou kvalitu po dodání produktu, projevující se jako záruční a pozáruční opravy či zvýšené provozní náklady uživatelů, v konečném důsledku mohou způsobit nezájem zákazníka.

Všechny procesy mají mít své metriky, ukazatele jsou orientovány na zvýšení produktivity, lepším využití kapacit a podobně (Obr. 1).    

Obr. 1 - Procesní model monitorování nákladů na vady 

Proces

Měřítko, ukazatel

Příklad aplikace ukazatele

monitorování  neshodných produktů

• počet vadných produktů ve výrobní dávce k celkovému množství produkce (DPPM) 

• redukce nákladů na opravy a přepracování

management 

• náklady na stahování produktů z trhu (Kč)
• počet pojišťovacích událostí (incident/rok)
• celkové náklady ze stahovacích kampaní (Kč)
• sebehodnocení / Samo-audit (%)

• zvyšování nákladů na pojištění proti zastavení výroby u zákazníka
• pojištění vůči rizikům za manažerská rozhodnutí

obchod

• srovnání skutečných a kalkulovaných nákladů (Kč)
• penalizace zpožděných dodávek (Kč) 

• ABC analýza produktového portfolia
• ušlý zisk z rozdílu smluvních a skutečných cen produktů ze zakázky / projektu

ICT 

• doba zpracování, analýzu a následné vyhodnocení dat a údajů z informačního systému (počet hodin / počet pracovníků) 

• úspory vzniklé zkrácením času pro zpracování a analýzu dat zavedením automatického zpracování údajů z výrobních operací.

technická příprava výroba 

• FTT - počet produktů, které projdou napoprvé celým procesem, aniž by se u nich vyskytla vada (PPM)
• technologické změny ve výrobním procesu po uvolnění produktů do sériové výroby (počet změn/projekt) 

• náklady na technická opatření ve výrobních procesech po zahájení sériové výroby (SOP).
• úspory při vzorkování nové výroby  

vývoj 

• zpoždění dodání nového produktu na trh (dny)
• dodatečné náklady na přepracování návrhu (Kč) 

• monitorování milníků dílčích etap projektu vývoje
• monitorování nákladů na servis nových produktů 

zkoušení a měření

• náklady na provádění opakovaných testů a zkoušek, jejichž výsledky nebyly akceptovány zákazníkem (Kč/projekt) 

 

  • redukce nákladů na zkoušení, testování a měření

 výroba

• OEE – celková efektivnost zařízení (%)
• Operational Profit – provozní výsledek (výkony v technických jednotkách, resp. Kč)
• Hodnocení opakovaného výskytu vad (vývoj % vad v čase, trendy)  

• redukce ztrátových časů, snížení nákladů na vady
• hodnocení dodržení plánovaného rozpočtu a reálně dosažených výsledků (podle linek, oddělení, hospodářských středisek).

 logistika

• dodatečné logistické náklady (Kč)
• monitorování rozdílů kalkulovaných a skutečných nákladů na přepravu k dodavatelům (Kč)  

• monitoring logistických nákladů na výrobní / přepravní jednotku.
• více náklady u kooperací vlivem neplánovaně dělených dávek a nevyrovnaného výrobního toku.

 servis

 • čas neplánovaných servisních operací k celkovému výkonu servisu (hod). 

• redukce času na záruční opravy
• redukce času nutného pro neplánovanou servisní činnost.

 údržba

 • optimalizace intervalů pro revize a technické prohlídky zařízení. 

• evidence nákladů na spotřebu ND v souvislosti s PLC (vanová křivka)

 personalistika

• nemocnost (%)
• fluktuace (%) 

• přerušení výroby zaviněné nedisponibilitou lidí

 

Audit produktu

Audity hotových produktů jsou poslední instancí kontroly a mají omezit vadné dodání k zákazníkovi. Na rozdíl od procesních auditů jsou ve středu zájmu znaky produktu a zpravidla je provádí pracovníci kontroly. Příklad snižování nákladů monitorováním ukazatelů vztahujících se k produktu uvádí Obr. 2.

 

Obr. 2 - Monitorování produktu 

Znak produktu

Požadavky na produkt

Příklad aplikace ukazatele

dodržení specifických požadavků zákazníka

• dodržení požadavků na bezpečnost
• Splnění požadavků na montáž nebo instalaci u zákazníka  

• Součet bodů všech vad výrobku / Součet všech měření násobených faktorem závažnosti (počet / projekt)

dodržení kvalitativních a rozměrových parametrů 

• Monitorování a měření hotového produktu (kvalita a kompletnost dodávky)
• Monitorování výstupů funkčních zkoušek 

• Produkt audit (snižování % QKZ)
• Hodnocení funkčních zkoušek (náklady na dodat. uznané reklamace)

dodržení parametrů výrobní dokumentace

• Hodnocení vstupních materiálů a surovin, atestů a záznamů o způsobilosti procesů
• Hmotnost produktu stanovená ve výrobní dokumentaci / skutečná hmotnost. 

• Hodnocení životnostních zkoušek (náklady na dodat. uznané reklamace)
• Materiálové bilance dopočítaná na celkovou roční produkci (Kč/rok)

 

Audit dodavatele

Nově připravovaná norma ISO 9001:2015 zpřísňuje řízení výrobních procesů dodavatelů, kde jsou zahrnuti všichni externí poskytovatelé. Celková odpovědnost za řízení kvality polotovarů nebo dílů vždy zůstává na dodavateli, který má používat procesy pro schvalování dílů do sériové výroby. Postupy mimo jiné mohou zahrnovat:

  • práce na návrhu a vývoji procesu a produktu, které musí být přiměřeně dokumentovány ve specifikacích, příp. popisech procesů, technologických a kontrolních postupů;
  • validaci (schválení) výrobních procesů, kde je nutno především stanovit:
    • počet, stav, datum dodávky, balení, místo dodávky vývojových vzorků (prototypů) a prvních vzorků;
    • postup k uvolnění výrobního procesu (layout linky, její uspořádání, popisy průběhu procesu, parametry procesu, důležité znaky výrobku a procesu (CtQ), výrobní výkresy nebo pracovní návodky a kontrolní plány);
    • způsob převzetí a vyjádření souhlasu zákazníka (obsah zpráv o zkouškách a uvolnění vzorků);
    • postup pro výrobu a přípravu výrobního zařízení, přípravků a nástrojů, včetně kontrolního zařízení;
    • požadavky na kvalifikaci pracovníků a způsob dozoru nad vývojem procesů a nákladů u kooperací.

Příklad monitorování výkonnosti dodavatelů uvádí Obr. 3.

Obr. 3  Monitorování výkonnosti dodavatelů

Charakteristika procesu

Měřítko, ukazatel

Příklad aplikace ukazatele

dodavatelská kvalita

• počet neshodných produktů detekovaných v kooperaci (DPPM)
• značení a zpětná sledovatelnost - dodržování požadavků na etikety (počet incidentů/rok) 

• redukce nákladů na přepracování u dodavatelů
• neúplnost dodávek či přepravních dokladů vedoucích zpoždění ve výrobě 

včasnost dodávek

• dodržení včasnosti dodávek (počet incidentů/rok)
• dodržení objemu pojistných zásob (obrátka zásob) 

• monitorování rozpracovaných zakázek (WIP) a reporting dodavatele
• Redukce ztrátových časů výroby v kooperaci

vzorkování  nových dílů

• hodnocení způsobilosti hlavních procesů dodavatele (ppk, cpk) 

• dodržení požadavků na vzorkování – kapacita, náklady, kvalita

způsobilost výrobního zařízení

• hodnocení způsobilosti strojů a zařízení dodavatele (cm)dodržování velikosti dodávek 
 
 

• dodržování požadavků na údržbu vybavení, včetně měřidel a nářadí

řešení problémů

• počet vystavených 8D reportů (počet vadných dílů/rok)    

 

• omezení opakovaného výskytu vad, rozvoj systému kvality dodavatelů

sdílení údajů o výkonnosti

• dodržování velikosti dodávek
(% objemového plnění) 

• hodnocení kapacitního plánování dodavatele (vč. sjednání rezervy)

snižování nákladů

• velikost zásob (obrátka zásob /dny) 

• redukce zásob dodavatelů jako první krok pro snižování nákladů

Audit dodavatele nemá být orientován na bezhlavé omezování jeho nákladů. Pokud máme požadavek na vyrovnaný průběh dodávek a odvolávky vyžadují kratší interval dodávek a vyvolávají dodatečné logistické náklady, za problémy si můžeme sami.

Efektivita interních auditů

Použijeme-li termín štíhlá výroba, máme tím na mysli především optimalizaci všech procesů týkajících se výroby. Audity (ne)kvality mají napomáhat managementu získat reálný pohled na fungování firmy a jejích procesů, podobně jako fyzické inventury materiálů poskytují objektivnější pohled na dílčí činnosti a oblasti. Význam auditů systému se proto neustále zmenšuje, přestože napomáhají při nastavení kritérií procesů.

Monitorujeme-li realizační procesy, je procesní audit metodou zaměřenou na ověřování technologické kázně. Jedním z účinných prostředků zjišťujících reálný stav procesních ukazatelů jsou audity systému, procesu a produktu. Zejména vrstvené procesní audity mohou důkladně prověřit nejen efektivnost řízení procesů a dodržování technologických postupů, navíc mohou odhalit možné redukce provozních nákladů na výrobních linkách a pracovištích.

Výstupem procesního auditu mají být kromě vyhledávání opakovaných neshod v řízení procesu a omezování nákladů na neshodné produkty rovněž úspory vyčíslitelné jako rozdíly v plnění nastavených standardů spotřeby materiálu nebo spotřeby času operací. Procesní audity mohou být aplikovány na vstupu výroby, ve všech výrobních etapách, ale i v podpůrných procesech (údržba, logistika) – viz Obr. 4

Obr. 4: Detekce a prevence kvality.

mj15-01

Podniky, které chtějí přecházet vadám, se zaměřují na prevenci výskytu vad před jejich detekcí, tj. odhalování v průběhu výroby. Detekce vad v procesu vyžaduje vždy zvýšené náklady ve výrobní fázi produkčního cyklu:

  • aplikace firewallu u dodavatelů (zvýšení nákladů na zpřísněnou kontrolu výroby v kooperaci, řešení kořenových příčin reklamací, přidávání postupů pro vstupní a mezi-operační kontrolu);

  • změny a aktualizace kontrolních plánů, reagujících na přidané kontrolní činnosti po zahájení sériové výroby (dodatečná měření, zkoušení či testování);

  • reaktivní zavedení metod jako například Poka-Yoke, zabraňujících výskytu opakovaných vad ve výrobním procesu. 

Prevence vad je založena na proaktivních přístupech, lepší zvládnutí procesů je založeno na systematickém plánování kvality produktu. To představuje několik zásad, kterými můžeme radikálně omezit vady ještě předtím, než vzniknou:

  • Vytvoření jednoznačných pravidel pro řízení dodávaných materiálů a dílů; uvolňování zařízení k výrobě, montáži a údržbě, včetně schvalování vzorků nové výroby zákazníkem či schvalování pracovních standardů (technologických postupů a pracovních návodů).

  • Zlepšení předávaných informací o produktech (porozumění specifickým požadavkům zákazníků, monitorování stavu technických změn), až po sjednocení požadavků na elektronickou výměnu dat (například přenosy informací o 3D měření mezi různými měřicími systémy dodavatele a zákazníka).

  • Vizualizace požadavků na kontrolu na pracovištích, znázorňující správné provedení operací, včetně požadavků na bezpečnost produktu; vzhledových vzorků na kontrolních pracovištích (mezní stavy při hodnocení vzhledu, fotografií a vyobrazení vzorků); až po prezentace vadných dílů a zpracování Paynterových grafů monitorujících výskyt vad.

  • Prokazování zajištění kvality (audit systému řízení, procesní a produktové audity); zvyšování povědomí pracovníků o požadavcích zákazníků na kvalitu dodávek.

 

Zlepšování procesů - omezení výskytu vad 

Je nutno stanovit procesy, jako je výroba, montáž a údržba, stejně jako materiálový tok, které mají přímý vliv na kvalitu produktů. K tomu je nutno dbát, aby byly procesy prováděny za řízených výrobních podmínek: 

  • jsou určeny vstupy do procesů (specifikace materiálu, surovin či polotovarů)

  • jsou určeny sledy procesů, operací (kontrolní plány, pracovní a kontrolní návody)

  • jsou k dispozici stroje, zařízení, přípravky, kontrolních prostředky (včetně značení)

  • jsou definovány pracovní podmínky (parametrů procesů - časy, teploty, aj.)

  • je určena kvalifikace operátorů (školení obsluh, požadavky na měření a zkoušení)

  • provádí se uvolnění výrobních vzorků (první vzorky, náběh výroby, výrobní vzorky)

  • jsou vypracovány další standardy a pravidla (údržba strojů a zařízení).

Nejobvyklejším způsobem řízení kvality je použití kontrolních plánů, určujících místa kontrol, způsob jejich provedení, četnost a velikost vzorků či plán reakce v případě potřeby. Další zásadní preventivní složkou kontroly kvality je samokontrola a kontrola operátorem na navazujícím pracovišti, který má mít povědomí o přínosech ke zlepšení výkonnosti či dopadech nesplnění pracovních povinností. 

Kontrola kvality je v japonském pojetí další formou plýtvání pokud vezmeme v úvahu, že všechny činnosti mohou a mají být provedeny napoprvé a správně. Pracují-li operátoři na všech operacích správně, je jakákoli supervize zbytečná. Je na obsluze výrobního zařízení, zdali o rozsahu vady a následném rozhodnutí o zařazení vadného výrobku do zmetků potřebují třetí osobu.
Zlepšování kvality je ve štíhlých podnicích spojováno s rozsáhlými vzdělávacími programy, kdy se obsluhy zařízení učí systémovému přístupu ke zlepšování, popsanému výše. Součástí jejich práce na autonomních pracovištích je zapojení do preventivní údržby zařízení (denní, týdenní údržba dle plánu) a zavedení prvků samo-kontroly, resp. kontroly na následujícím pracovišti, které nesmí pokračovat ve špatně započaté práci. Osobní přístup k odstraňování vad a závazek odhalit chybu a hledat její příčiny je základem omezení nákladů na nekvalitu na pracovištích.

Milan Trčka

Autor je předsedou TNK 6 Management kvality a prokazování kvality při ÚNMZ Praha, 
ředitel společnosti NQA CZ s.r.o, zastupující NQA UK pro ČR a registrovaný Hlavní auditor IRCA a Auditor EOQ